Ayer, Alfonso Ballesteros, consultor y fundador de Crossbow impartió vía online el módulo 'Metodología Lean Startup' a los participantes de Connect’Up, aportando la visión práctica que ha cultivado durante más de dos décadas ayudando a empresas a expandirse en Asia.

Con 18 años de experiencia en Hong Kong, dos emprendimientos propios y una sólida red de contactos, Ballesteros se ha consolidado como un especialista en desarrollo de negocio capaz de construir equipos, forjar alianzas estratégicas y liderar operaciones complejas. Actualmente acompaña a startups occidentales en su aterrizaje en Hong Kong, asumiendo roles directivos interinos para definir su estrategia regional, contratar talento y acelerar su crecimiento.

—Tras más de dos décadas en Hong Kong, ¿qué lecciones clave ha aprendido sobre cómo escalan las startups en Asia que Europa aún no ha incorporado?
—En realidad los mercados asiáticos tienen muchas diferencias con Europa y eso hace que no se puedan aplicar las mismas formulas. La primera gran diferencia es el tamaño, Asia es mucho más grande geográficamente y los países asiáticos tienen por lo general poblaciones mucho mayores. Otra gran diferencia es que a pesar de que existen bloques comerciales regionales como ASEAN, no existe nada parecido al mercado único europeo. Destaca también la gran disparidad en el grado de desarrollo y en el nivel de renta, hay países plenamente desarrollados como Japón y otros muy subdesarrollados como Laos. Asia es un continente más diverso que Europa, con gran número de religiones, lenguas, culturas, grupos étnicos y hasta formas de escribir. También hay grandes diferencias en los sistemas legales, a menudo influenciados por el pasado colonial de cada territorio. También hay grandes diferencias en otros temas como el crecimiento económico, el tamaño de la clase media o la estabilidad política. Todo esto abre oportunidades pero planea retos y obliga a ir paso a paso. Eso explica el rol imprescindible que juegan lugares como Hong Kong o Singapur, ciudades muy desarrolladas, con sistemas legales y financieros de gran prestigio y redes de contactos que abarcan toda la región y que sirven de base de operaciones desde la cual ir entrando en los distintos mercados. No hay nada equivalente en Europa.

—Asume roles directivos interinos para impulsar startups occidentales en Hong Kong. ¿Cuál es el error más frecuente al intentar aterrizar en el mercado asiático?
—El principal error es no definir correctamente los objetivos y las expectativas. Las oportunidades en Asia son muy grandes pero el esfuerzo inicial en tiempo y dinero ha de ser proporcional. Muchas empresas tratan de entrar en mas mercados de los que pueden abarcar y a menudo lo intentan con recursos insuficientes en cuanto a personal sobre el terreno o dedicación de tiempo por parte de los directivos. Los proyectos que se plantean sin decisión y sin suficiente respaldo acaban teniendo resultados decepcionantes. Hay grandes casos de éxito en la región pero en todos los casos hubo una apuesta firme.

—Cuando llega a una compañía en fase temprana, ¿qué analiza primero: el equipo, el producto, el mercado o la estrategia?
—La compañías en fase temprana aún no están listas para salir de su mercado original, de hecho en su fase más temprana ni siquiera tienen un producto o servicio, solo tienen una idea. En las fases mas tempranas lo fundamental es el equipo, lo buenos que sean en su campo y lo rápido que sean capaces de convertir las ideas en productos mínimos viables que puedan presentarle al mercado. En esta fase las startups se ven obligadas a hacer muchos cambios en cuanto a producto, mercado y estrategia, por eso la clave está en lo bueno que sea el equipo y la capacidad que demuestren al hacer frente a dificultades. Un caso de estudio habitual es lo bien que supieron manejar los fundadores de AirBnB los grandes problemas que se encontraron en sus inicios, incluso llegaron a vender cajas de cereales para el desayuno para poder sobrevivir, hasta que dieron con la clave del éxito.

—¿Aún se comete el error de enamorarse de la idea antes que del problema?
—Exactamente, en general hay muchos emprendedores que se enamoran de su idea en abstracto o del producto o servicio que han desarrollado. Para este perfil de emprendedor es muy difícil aceptar que el mercado pueda no valorar lo que ellos ven como una idea revolucionaria. Eso les lleva a no escuchar al mercado, no adaptarse y eso da pie a que la startup no salga adelante.

—¿Cómo se adapta Lean Startup a startups que no desarrollan tecnología o que tienen ciclos de validación más lentos?
—La filosofía lean es aplicable a casi cualquier ámbito, incluso fuera del mundo startup. En esencia, lo que plantea es que evites asumir cosas, en cuanto puedas, prueba a ver si lo que estas asumiendo tiene base o no y si no tiene base, cambia las cosas antes de invertir fuertemente en tiempo o dinero. Esta filosofía tiene sentido siempre, aunque sea más fácil de aplicar en unos casos que en otros.

—¿Qué deberían aprender los emprendedores europeos del ecosistema asiático y viceversa?
—No hay un ecosistema unificado del que se puedan extraer lecciones claras pero si que hay algunos rasgos en común en la región. En Asia en general y en Hong Kong y China en particular se trabaja a un ritmo frenético. De hecho en China es famosa la expresión 996 (trabajar de 9 de la mañana a 9 de la noche, 6 días a la semana). Hay una competencia feroz y una agilidad muy grande. Todo empresario que viene a Asia nota esta energía en el ambiente y se inspira o se asusta, pero nadie se queda indiferente. Y mirando en la dirección contraria, en Europa se respeta mucho más la calidad de vida de la gente y el medio ambiente, eso es algo que en Asia despierta interés y empiezan a tratar de emular pero sin salirse de su modelo en el que los resultados son lo primero.